今天继续与大家分享崔连斌博士有关培训需求分析与年度计划制定微群分享后半部分内容，如大家如想回顾前文请查看历史信息《需求调研的最高境界是，以最少的人力得到最精准的需求信息》04数据分析方法一旦搜集到访谈问卷调研、文档分析的各种数据之后，接下来就需要做一些分析。分析的方法可以分为两类： 定性的分析，主要针对的是访谈和文档分析，包括观察生活的数据； 定量的分析，主要是针对在线的调研问卷收集到的信息。 但是在线调研问卷中也可能存在一些定性的数据，比如说开放性问题的答案就属于定性分析。所以，我们对每一类都提供了一些可选择的分析方法。 在定性分析方法里，可以考虑SWOT分析，从战略的角度看企业内外部的机会和威胁，从优势和劣势方面考虑如何更好地培训，从而增强优势、避免劣势、抓住外部的机遇，以及避免外部的威胁。还可以采取紧急重要性分析， 对你的需求做优先级排序。另外，还有绩效差距分析、团队第三方验证、欣赏式探寻、鱼骨图法、德尔菲法、因果分析等方法，都属于定性分析的范畴。定量分析也有很多方法，但国内的培训管理者最常用的是平均值、百分比等方法，高级点会用一些相关性的分析。事实上，在业界其实有很多统计方法都可以用来做定量分析，比如说说标准差、卡方检验、线性回归、因子分析等分析方法。但是这些分析方法，会比较耗时、耗力，而且应用起来不是那么普及。这三种方法的分析，最终都会落脚到三个层面：第一宏观层面，就是组织、战略目标跟培训的关联性的分析；第二岗位层面，就是对岗位职责或任务进行培训需求的分析；第三员工层面，就是对员工的绩效对培训产生需求的分析。 上图是一个平衡记分卡的方法论，它很好地解释了企业的战略目标难以跟培训内容关联起来，是因为企业的发展目标、战略的分解模块与学习、成长相关的模块之间隔了三个层级。对企业的战略目标来说，它首先看重的是财务方面的关联；企业的收入又是从客户身上得到的，所以接下来是客户满意度方面的一些管理；客户又是通过内部运营管理来获得，所以又跟内部运营管理关联起来；内部的运营管理，是通过提高整体员工的劳动生产率来做好的，劳动生产率就跟员工的技能水平、对工作的满意度、应用系统的水平、整个公司的企业文化健康度都有一些关联。那么，如何通过平衡计分卡把战略目标一层一层的关联到学习成长方面？ 上图是我们用平衡计分卡做组织分析的一个实例，从这个实例可以看出我们是如何从访谈中支离破碎的信息用平衡计分卡一层一层分析到跟学习相关的关联。 案例中的企业是一家物流公司，它面临着整个行业的边际利润和销效能下降的情况，所以也出现了公司财务利润下降的问题。这个问题，就要从客户身上去解决，所以要开拓B2C市场，使客户增加，从而让业务翻一番。而客户的增加，主要靠企业内部的管理水平。所以，公司高层对IE部门和中转场经理的工作期望就会非常高，对他们的运营管理的效能也会产生需求。基于这个效能，就会提升到整个企业的管理能力，包括比如有没有系统的方法，有没有思维上的转变，有没有去深入理解平常做事情的一些逻辑。如果你觉得平衡计分卡的方式挑战非常大， 可以采用另外一种把培训跟组织战略目标关联的方法或者绩效关联的方法，也就是柯氏四级评估法。柯氏四级评估的正确运用方式，是从第四级来反推第三级、第二级和第一级。从下图中的例子可以看出，需要问哪些问题，得到问题后如何从第四级反推到第二级的学习需求。第四级是企业的战略目标或者绩效要求，第三级是行为改变，第二级是能力。 第二个维度的分析，是通过工作任务分析来找他一些培训的需求。一旦你在访谈和问卷中找到了很多对能力的需求，那就要把能力需求跟工作职责和任务挂钩。 最微观的维度是从人员的维度去分析， 员工总会抱怨他们在绩效方面存在的各种问题。在这些问题中，需要进一步剥离哪些跟培训有关、哪些跟培训无关，这就会用到的绩效感情基础。下面我给大家看个样例。 这个样例是一个区域学习策略，它使用了绩效改进的思维去梳理工作业绩当中存在的问题。绩效改进，首先是要考虑的是战略性的优先目标，以及跟战略性的优先目标相关的KPI考核指标，然后看绩效差距是什么，以及它的影响因素有哪些；接着从影响因素里剥离出跟培训有关的知识技能和态度分析，形成学习解决方案，再做学习结果和产出的界定，最后做学习方式和效果转化措施的设计。这个分析本身，就可以是一份需求分析报告。05分析报告模板 以上几张图片，是我们培训期间分析报告的一些模板和样例。可以看出，在需求分析报告里最好提出数据搜集的方法、数据搜集的来源、数据分析的过程、需求分析的结论，以及建议的解决方案。实际上，在企业中的分析报告是分层级的，比如说各个业务部门的培训接口人，提交的是部门的需求分析报告，所以培训部门应该把部门的需求报告汇总形成为公司总体的年度需求分析报告。所以在写需求分析报告时，公司内部一定要采用统一的模版，否则在汇总需求并形成总体报告的过程中，会出现非常麻烦的整合问题。 06学习地图、培训预算需求报告形成以后，接下来需要做的就是在做年度计划之前做一些准备和分析。除了需求分析之外，还要考虑公司的中长期的培训战略，还要分析上一年度培训计划的完成情况，分析、规划培训资源到底是什么，看看实现的程度如何。特别值得一提的是，在做年度计划制定时，一定要考虑有没有课程提供学习地图。 我们一直能够替代传统的需求分析和年度计划制定的有效方法。目前来说，最好的突破口就是做各个岗位训练的课程体系。把公司里各岗位的课程体系都做得差不多以后，能够减少每年制定年度计划的70%-80%的工作量。所以，有了课程体系以后再做需求分析就很简单了，只需要拿着课程体到各个业务部门去问他们明年在课程提纲中学哪些课，有没有需要调整、增加或者额外增加的。除了这些之外，可能还要考虑申请培训预算。在任何一家公司，申请培训预算是要经历反反复复和讨价还价的过程，而且预算一般会比提交的低一些，所以要做好充分的思想准备。预算制定好之后，就需要制定一个年度的培训需求和年度培训计划。在年度培训计划里，必须包含需求分析的结果、课程编入培训计划和预算、确定有没有新开发的课程、每一类课程的授课方法、课程时长、课程价格等等要素。最后，特别推荐一个全面可视的年度培训计划的模板。这个模板是安迪曼一直在推广和宣传的，也是目前比较好的一个模式，就是尽可能用一页纸把年度培训计划展示清楚。在这个模板中，我们把excel表分成了几个部分，其中最明显的是左下部分，它代表了要完成的工作任务是什么、主要工作目标、目标达成的结果预测、组织架构及责任人、预算执行情况。这一张表能把所有的培训预算、培训计划的规划以及实施监控整合在一起。 培训计划完成之后，就会涉及到计划的审批、发布和运行过程调整。那我们给大家提供一个调整、审批还有发布的流程供大家做一个参考。 ◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆— THE END —来源：培训江湖 作者：崔连斌博士